2018-08-31     出处：ICT新加坡       来源：陈庆欣

       一家法国的化工公司，他们为一些大品牌生产日用化工原料。毫不例外，在快速扩张的过程中，他们更换了CEO。前任CEO是一个很有能力，很强势的人，他的团队只知道按照他的指示工作。对于小型企业来说，这种魅力型领导者可能足以处理大部分的问题。但对于大型企业，领导者不可能一个人同时处理这么多重要事项，否则他就会有做不完的工作和承受巨大的压力，导致工作与生活的平衡被打破。因此，我们在培训和咨询中曾经多次建议这些大型企业建立自己的持续性发展体系，以维持他们长久发展的能力和活力以及对大环境的动态变化能够迅速反应的机动性。 

 

       在新CEO上任后，他马上意识到团队内的每个人都在等待他的指示，根本不会积极和创新地思考问题。通常一个新任CEO都要面对这样一个难题：即使他经验丰富，熟悉行情，他也要花一段时间来完全了解整个企业架构，运营方式，以及里里外外的大小事务，还要清楚意识到行业的动态变化。在这个期间，整个团队的工作效率和绩效都有所下降。其实，新任CEO往往会承受更大的压力因为他们的上任就是为了超越上一任的领导，使企业上一个台阶。因此，这个新任CEO希望他的团队可以通过学习积极性的思维和创业者精神来辅助他，以获得业务的增长。 

 

       我们知道，他们过去只知道服从命令，对企业的发展是不会有清晰的愿景的。因为他们的工作由任务驱动，而不是由目标驱动，或者更高层次的愿景驱动。即使公司有一个未来的愿景，但大多数时间，对于很多企业来说，和这家公司一样，愿景只停留在领导层的思维中。前任CEO有美好的愿景，但他的团队却对此不甚了解。因此，在培训当中，这位信任CEO集合了所有的高层领导，进一步说明和制定了一个可行的计划。这个计划详细指出各个职能部门应该如何通过各自的职责和行动实现共同的愿景。同时，各个部门的负责人进一步落实一些符合公司愿景的关键行动，包括在他们的日常工作中植入能为客户创造更高价值的关键手段。 

 

         最终，这个团队建立了彼此都能接受的共同愿景，并且充满激情地推动它的实现。当他们返回工作岗位的时候，这位新CEO见证了他的团队通过积极的思考和采取积极的行动来达成既定计划的过程。在建立共同愿景和价值观后，他们全力投入到工作中，最值得称道的是，他们不再等待上级的指示。相反，他们成为了决策者的一部分，主动积极地掌握了变化的主动权。从任务驱动型团队向愿景和价值驱动型团队的转变，体现了这个团队的全情投入和奉献精神。