2018-05-10     出版：ICT新加坡     作者：陈庆欣

       在企业/组织中，团队成员间有不同的想法、处事方式、以及与顾客、商家和合作伙伴的沟通方式，是很正常的。就像邓小平在80年代说过的：“不管是白猫还是黑猫，会捉老鼠的就是好猫“，说明成功的最关键因素是得到结果，而不是做事方式；这句话同样解释了实效的重要性。这种思想在改革开放初期非常重要，因为那时没有可以参考的做法、没有最佳的做法和标准流程，每一个人都是摸着石头过河。

 

       然而时至21世纪的今天，不仅在像中国这样的发展中国家，还可以如美国、新加坡、日本、欧洲等在发达国家，我们见到很多大型跨国或国内，国营或私立企业，都热衷于发展 企业文化、培养向心力和凝聚力，使员工与企业的远景、文化和价值观保持一致。当组织变得越来越壮大，团队、合伙人和客户便会变得多元化。他们的思维、处事和沟通方式也会不一样，即使在规则制度的约束下，也难以变现出一致的核心价值。一个庞大的组织如何在快速发展的情形下既维持规模又不是灵活？标准普尔500指数中的平均企业存活年限在上世纪已经从67年锐减到15年。研究表明，长久存活的企业对环境变化非常敏感并且能维持与环境的和谐相处；员工有很强的认同感和凝聚力；包容性很高；财政稳健，架构精简。可见，发展组织的存续能力是不可或缺的要素！

 

从发展组织的存续能力的角度，我们可以着眼于两个方面： (1) 组织思维，和 (2) 人员管理。 

 

组织思维

       存续力就像有生存能力的生物体一样， 例如人类、树木或其他生物。以人类这种生物为例，我们简单地说明这个概念。从生理上看，我们的身体由不同的器官和身体构造组成（例如，心、肝、肺、手、脚等，类比于组织中的不同职能部门）。每个组成部分都通过基本代谢和对环境的机械反应来保护自己免受潜在威胁，以生存和保持活力。例如，当你的手接触到一个热锅，你的手臂会迅速把手收回以远离危险和保护自己，是非条件反射的一个现象，犹如自主神经系统不用经过大脑的思考就能对五官接触外在的自主反应。如果将所有的器官都从躯体分离开，他们都将不能长久存活。他们需要互相支持来维持躯体的完整和存续。又比如，在奔跑的时候，呼吸、心跳都会加速，将更多的氧气通过循环系统输送到全身。

 

        对于企业/组织而言，也是一样的。可行性系统思维由斯塔福德·比尔于1972年首次提出，并命名为可行性系统模型 (Viable System)，包括五种系统思维（图表1），如下：  

 

1.操作功能（运作）:  指肌肉及相关器官，使躯体能运动 

2.协调功能（沟通监督）: 指控制肌肉和相关器官的神经系统 

3.方针和支配功能（政策制定）: 指维持躯体平衡的小脑  

4.情报功能（环境觉察）: 指从外界接收的五种信息和产生有效的回应 

5.策略功能（战略决策）: 指大脑，能思考和制定计划 

  

      在我们与很多组织合作过的经验中，即使他们处于不同规模、领域或形式，通常都包含了系统1（操作功能）和系统5（策略功能）；对于较大规模的企业，他们会有系统3（方针与支配功能）；他们大多数都会在系统2（协调功能）和系统4（情报功能）有所欠缺。之所以这样说，并不是因为他们没有这两个系统，而是因为基本的市场营销部门已经胜任了这两个角色。我之所以说他们在系统2和系统4的弱势，是由于对于一个企业整体的沟通和信息渠道而言，适应内部或外部变化的意识对于整个公司的存续性极其重要。大部分组织仍然维持着自上而下的运作、沟通和消息传递方式，保留着纵向的组织思维，因而变商较低。

 

       可行性系统模型让一个组织能对动态变化作出更快、更有效的回应，使每位员工都恪尽职守以保持活力，并且能回应外部动态变化并解决问题，而不需经历沉冗复杂的层层决策过程。这个模型在各个方面都有效果，例如助于提高:-

 

1.提高管理实效 :节约了层级决策所花费的时间，使对市场的回应更具可行性。例如，在服务客户和解决客户的疑难方面，赋予员工一定的权力和空间。

2.把领导者从繁重的工作负担中解放出来: 使高层领导者能够专注于“做对的事而不仅是把事做对”。例如，培训、指导、在解决创新问题上辅导员工，作决策而不是只给团队领导或经理人下达指示。 

3.增强核心竞争力 : 通过自发和自主思考，提高执行力。例如，有创意的工作环境和文化使个人或团队雇员能主动做出改进和影响，以获得他人的支持。

4.强化内部运作: 获得更高的工作满足感、自主性和责任感和义务。例如，给予员工足够的信任以及在产出成果时能自主决策，让他们按自己的方式得到结果，获得报酬。   

5.系统思维 vs 结构思维: 为了突显这五种维持存续性的要素的作用，组织应该合理地平衡这五要素的定位。系统思维要求全面的方针、程序、工艺、内容以及积极思考和决策能力；而结构思维则只为生产活动指明方针和规则的框架和背景，为个人提供一个展现技能和经验的平台和环境，以他们的长处解决问题。它适用于任何规模、形式和领域的组织。

 

人员管理 

       无论在什么时期，我们常常在培训中听到很多经理人说：“世界变得太快。很难去管理新一代员工，因为和他们之间有代沟。”无论是60后谈论70、80后，还是70后管理80、90、00后团队，代沟都存在。新世代的人有什么不同的思维和行为？举例说，有些研究指出，通常80后的新世代人群会更加自利、看重不同等级或职位的公平对待、以及拒绝加班；而老一辈则更加尊敬领导、辛勤和谦虚。生于不同年代并无对错之分，有的只是受到大环境的动态变化影响的不同。

 

       从硬件系统思维 “螺栓和螺母”的概念到软件系统思维“人本主义”理念，管理的概念也在不断改变。当前，“人”决定着组织的质量。“一个良好的领导者带领一个优秀的团队，而一个优秀的领导者，则带领着一个领导团队。”随着人们期望值的改变，“雇主”角色从发号司令转变成“共同创造奇迹”，而“雇员”角色则从谋生转变为贡献价值。优秀的领导者不会只创造基本的业绩，还会帮助其他人超越自我，培养人才和留住人才。在21世纪，越来越多的组织关注员工的满足感，例如谷歌（Google）在2015年被评为员工首选的50个最佳工作地之首，给予员工无可比拟的福利、关怀以及薪酬待遇。但是，这家公司能吸引世界上最好的人才的原因却是，他们提供了大量“晋升机会，良好的工作-生活平衡，以及无数的职业发展资源。”有些人则认为只有大公司才能做到这些。对你来说，一个优秀的团队是怎样的？需要具备怎样的特质？

 

       在发展的不同阶段，企业/组织有不同的改变影响。小组织更灵活，因为参与决策的人少。当人数增加，集中于思维的精力可能会被分散（除非有共同价值），那么处理问题的能力则另当别论了。当组织变得庞大，如果缺乏共同远景和价值观这些文化基因的传承，人们便会各自为政，以不同的行为、思维来应付客户。

 

       在此，我想分享一个我们遇到的让人大看眼界的奇妙情景。我的一个朋友带着她的家人到新西兰南岛度假。其中一天，他们住在卡特林的一所农场，并在那里吃早餐。 屋子有八个房间和一个大花园，距离主路约两公里，道旁种着两行大树。屋主是一对老夫妇，独自管理着一个有3,000头羊的农场和民宿生意。他们只是请了一个钟点工帮他们每天打扫房子。让人惊奇的是，偌大一个房子居然没有一把锁。当她讲给我们听时，我们都感到讶异。现如今，没有人不敢不锁上房门，以获得最起码的安全感。当她问屋主为什么不锁门时，他们回答：“我们家没啥可偷的，没有什么值钱的东西。”他们说得很平静像是一切都理所当然。”万一你们外出时有客人入住呢？”他们回答：“我们只是在房间外面立一个写有他们名字的黄色牌子，他们就知道住哪个房间了。”只有非常开放和高度信任，才可能这样做。对比其他住过的民宿，如果有相同大小的房子，他们起码要配备两辆车、四个工人和一个经理，当然，门都是锁上的。

 

       那么，如果我们把这个个案上升到组织层面（当然不是为了开门揖盗）看，它还要取决于社会、文化和具体情况。我们可以借此深思，如何才能在不同的控制权中取得平衡。是什么使他们如此开放？我们可以从他们身上借鉴什么？第一个屋主有一个“无物可失”的平和心态，对客人和钟点工充分信任，让他们自出自入。他们首先要认为他们接触到人每个人都是善良和可敬的，才会遇到尊重他们的善良的人。他们也能很低成本地运营他们的民宿。

 

       对于企业/组织团队，怎样才能使与我们相关或共同工作的每个人正直、忠诚、守信、可敬、团结一致，而不需要增加各种规章制度、流程和管理措施？关键还是共同远景和价值。我们与团队是否建立了一致的远景？是否使员工的价值观和公司的价值观保持一致？是否给予员工足够的信任和尊重？很多时在培训中我问到CEO或团队上述问题，有些人说没有，但大部分人都持肯定答复。其实他们经常做的是召开集体会议，或者通过其他渠道比如公告板、员工手册等来灌输、解释和分享他们的远景和价值观。我会告诉他们，这些不是共同远景和价值观。为什么？

 

       典型的企业/组织有他们自己的远景和价值观，通常由CEO或者高层领导委员会所建立。这不是共同远景也不是共同价值观，只是领导层的远景和价值期望，通常以自上而下的方式传递给员工。同时，通过吸取不同企业组织团队的经验，我们总结出他们的共同特质：幸福感、高度信任、热情、团结、凝聚力、协作、执行力强、能力丰富、和谐、主人翁感和强大的觉知。可以归结为一下三点：可行性高、富有激情、和团队合作。 

 

       要打下扎实的根基，企业/组织要与成员的远景和价值观保持一致，以增强向心力、凝聚力和实效。我们遇到其中最显著的，是通过向我们一样的培训师和教练的介入帮助他们建立企业文化和建设优胜团队，使全员达成一致的远景和价值观，是所有员工都认可和付诸实践的远景和价值观，而不仅仅把“文化”看成是上行下效的强制口号或月度会议演说，或者是用来提醒公司价值观的年度测试。企业组织要建立一种有吸引力的远景和价值观，最终使团队向心力和凝聚力（图表2）保持一致，才能提高生产力和执行力的效果。