2008-08-21  南方人才杂志   记者：梁瑞玲     采访嘉宾：陈庆欣

       在一个中国南方人才杂志封面采访，ICT首席执行官/主席/创办人，陈庆欣先生被邀分享有关人力发展对于企业可持续性发展和增长的关键。

 

陈庆欣纵论东西方人力资源管理

       今期的主访嘉宾，拥有一口流利普通话的外国人，深切感受到他温文尔雅的气质和态度。身为亚太地区首屈一指的国际认证专业培训师、演示导师、企业管理咨询顾问和商务导师他却是那么的和蔼可亲，让人如沐春风。他就是我们密切关注的的一位顶级人物，陈庆欣先生。

 

       他独特的教学风格让学员受益匪浅。除此，他凭借独到的眼光、精确的分析能力，也协助了不少中小型企业突破瓶颈。多年丰富的工作经验及良好的西方教育背景， 使其能兼具卓越职业经理人的品德和高雅儒商的睿智于一身。他不仅具有深厚的管理理论基础，企业规范化管理的工作经验，还具有国内外企业管理以及咨询顾问的经历，是一位从国际跨国企业管理实务操作成长起来的专业培训师。他拥有超过二十年的丰富跨国企业管理背景，咨询和培训经验。

 

       他是诸多国际五百强企业和行业领导企业中高层领导与管理的导师，也是诸多国际著名培训师的老师。在中国、新加坡和马来西亚就已培训逾千名国际专业培训师。也是唯一一个结合中西企业文化管理，把东方智慧和西方管理理念发挥得淋漓尽致的实战管理顾问、企业导师。

 

21 世纪的企业挑战

       近期珠三角的制造业企业流失得比较厉害，成本上升与外在因素所造成的销售价下滑对不少利润较为单薄的行业已造成一定的生存威胁。

 

企业转战能解决问题吗？

 

       为此，一部分的企业已转战内地，另一部分转战越南或其他地方。关键是，这样的转战法是否能解决问题呢？ 陈庆欣认为这是每个国家每个地方在社会成长与繁荣过程中必经之道。老板希望丰收，员工也希望能过更好的日子。

 

       从农田到城市，从骑单车上班提升到电单车，再提升到汽车。从三、五个人合租一间小房间，到拥有自己的洋房。这样的繁荣进步过程也意味着企业经营成本的提升。因为人渴望进步，这情况不管是在世界的那一个角落是不会更改的。只是早与迟。如果把转战当成是最佳方案的话，经济学家们会把称这样的动作称为“出口问题”。换句话说，企业在搬迁后，随着劳动群的素质提升，企业仍然要面对成本上涨的问题。最终还是治标不治本。

 

提升企业效率是唯一的解决方案

 

       那要如何才能更有效解决问题呢？企业绝对不能抑制员工对成长的意念。这情况就好比处理洪水，堵水只能一时，惟有把水疏通到要的地方为上上策。会期望成长的劳动群意味着有目标，有干劲，也意味比较容易激发。然而，随着劳动成本的上升，企业的运作模式也必须随着环境的进步从劳动核心趋向资本核心。

 

       换句话说，员工的回报将从机械式的劳力付出步向人性化的思考付出。在新模式下，每一位员工如何掌握更快、更简单、更有效替代两个人的工作时，哪怕员工工资涨幅了50%，老板原本需要支付两个人的工资现在只需要支付一个半，成本无形中不但没有上涨，反而还降低，最终达到劳资双方还是皆大欢喜。

 

       让我们借鉴其他较发达的发展中国家当时所碰到的问题，包括以前的日本、韩国、新加坡，莫不如是。上世纪80年代，新加坡也遇到同样的问题。由于成本上升等原因，很多到新加坡投资的外企纷纷转战马来西亚、印尼和泰国等人力资源成本更低的地方，但后来，那些“逃亡”的企业又全部回到新加坡的怀抱，为什么呢？

 

       关键在于人力资源的持续发展。当时新加坡当局成立了一个生产力局，企业在遇到生产力和持续发展方面的问题时，都可以寻求咨询和帮忙解决问题。在协助企业经过一番的模式重组、培训与员工素质、效率的提升后，企业也迅速夺回自己本身的竞争力。

 

HR在提升生产力扮演着重要的角色

 

       HR在此担当着非常重要的角色，人力资源发展的迅速提升，有助人才的流动减少，企业开源节流，提高生产力和生产效率，有效抵御成本的上升及销售压力等问题。这些问题解决了，企业就无惧各种危机状况，很多问题也就迎刃而解了。

 

持续改变是企业成功唯一不变的法则    

 

       著名书籍“谁动过我的奶酪？”以生动有趣的故事叙述了生活中的改变是无可非议的。企业在面对同行竞争的冲击，消费群体的变动，如年龄老化，价值观和选择的喜好都随着时代的进步而有所改变。然而，人性却往往在舒适圈待久后而抗拒改变。就好比要把从不知不觉中养成的习惯改变过来是必须费时费力的。在面对环境变化时，大家都知道改变是企业持续发展必要的因素之一，但是为什么一些企业到了水深火热，竞争能力在每况愈下的情况，还抗拒改变？而在同样的环境条件的一些企业为什么又能发扬光大呢？当然，这因素回到了自己本身，虽然影响因素有好几个，但首大关键是企业能否对环境保持着灵敏的嗅觉。    

 

       这情况就好比把青蛙放在盛满水的锅里，当水温与室温同样时，青蛙感觉舒适自在，即使在锅底陆续加热，青蛙都不会感觉到生命的威胁致到煮熟为止。让而，如果把青蛙丢进经已加热的水中，巨大的温差异将会促使青蛙下意识反应即刻跳出来。企业也一样，在失去应有的灵敏度时很容易成为”锅中的青蛙”。那要如何才能保持应有的灵敏嗅觉呢？

 

陈建议两个点：

 

（一）邀请相关的专家定时给企业做定时的审核，如，战略审核、各别管理功能的审核、人力资源审核。
 

（二）塑造一个创新的企业文化，让每个员工和管理都意识并掌握积极性改变是应具备的素质。

 
聚集人才的价值

 

      人才流失的两面观。劳资双方都应采取更好的理解、沟通与配合。

 

       在广州的一个HR俱乐部里，陈庆欣与在座的HRD、HR经理交流互动，HRD们畅谈所在企业的情况；9个月后再聚首，陈发现，超过一半的HRD、HR经理已经不在原来的工作岗位上了。

 

       HR流动率之大，出乎陈庆欣的意料。了解之后，他发现，尤其广东的中小型企业老板往往对HR进行培养有所保守，他们担心，培养后的员工翅膀硬了，跑得更快，投入产出比不合理。而HR却认为，企业没有给他足够的施展空间，这包括更人性化的管理，如个人的学习与成长、职业发展、工作受到上司的赏识与认同。很多时候，对方未必是单纯为那高几百块而跳槽。然而，在骑驴找马的过程中，一般上也会顺带找一份比目前的待遇再走。如此一来，老板很容易误解离职员工的真正心态，从而有效解决企业人才流失的问题。当企业长期在这样人才流失的恶性循环中运作，大家都很容易疲惫不慎。因此，对老板来说，留住人才是他们的当务之急。

 

       陈庆欣给记者讲了个故事。在一个跨国公司改组前的一次峰会上，企业邀请他去做一场会前培训，当时参会的都是来自不同国家的总经理和区域总监。陈问他们，你的工作里什么让你们感到最兴奋？其中一个位来自印度的总监回答说，我最兴奋的就是月底拿到公司给我的工资。其他同事也为此答案点头。

 

       陈庆欣立刻觉得，这是极度危险的事情，因为他把他的动机建立在物质上，换句话说，如果别人给他更好的物质的话，他随时都会离职。这时，陈更深刻领悟到该企业为什么迫切邀请他老远过来做此培训。认识了经理们的心态后，他把焦点放回到思维上。在一番深入浅出的分析与活动之后，该印度总监总算明白到唇亡齿寒的道理，他当下的利益跟公司是息息相关的，最后，他为自己在公司的贡献感到骄傲。陈把这场培训变得更有意义，也协助该企业度过了一场浩劫。

 

       HR是企业的防御系统。陈庆欣发现，在广东的中小企业老板往往视HR为非生产性角色与次要的角色。 在企业还未达到一定规模时，这意识是可以理解的。然而，企业前线作战的人员难免会有伤亡，后勤必需有人招兵买马，练兵，再即时把有素质的兵马调到前线替换。如此一来，企业才能保持应有的竞争能力，持续成长。相比之下，上海的情形有点不一样。在上海，很多企业的HR扮演的是企业的战略伙伴的角色，他们更注重人力资源的发展，更关注如何让员工跟着企业的步伐一起前进。虽然，少部分的中小型企业老总在开始时认为自己的企业与大企业，尤其是外资有所不同，但在陈庆欣强调“格局决定了结局”，企业老板唯有先解开脑海中的框框，才能跨越瓶颈。

 

HR应先累积沉淀 – 焦点于成绩

 

       对HR来说，陈也指出，HR可以在跳槽前应多做一些沉淀，在每一份职责上累积突出的成绩，如此才能高速的提升。他比喻如果条件都差不多，为了一点点的钱而去跳槽的话，也不过是从一个梯子跳到另一个。那要如何才能从梯子转到升降机呢？关键在于把焦点从过程转向成果。

 

       很多时候HR为自己在担任过的职称感到骄傲，如某某企业人事总监。陈庆欣认为这固然是好，但企业更想看到的是这人才能为该企业结的是什么样的果实。尤其对年轻HR，这为更加的重要。试想一下，一位平稳但累计数十年经验的HRD与另一位只上任3，5年的年轻HRD在面对一份职场机会时，年轻HRD显示在过去几年中，为该企业有效提升了人力资源发展，大幅度提升了人员的素质，也降低人才流失，从而为企业节约了数千万人民币的人力与运作成本。你是老板的话，请问你会优先考虑谁？相对比较的话，谁的价值又会比较高？因此，当HR把关注重点从流程放到成果上时，你会从忙碌中脱颖而出，事半功倍。

 

思维决定了企业的健康状况

 

       在招聘关键人物时，要考虑的因素繁多，比如应聘者的效率、效益、品格、素质、能力等等，因此，在国外，企业喜欢请专业招聘机构进行招聘，因为招聘机构有专业的人士和专业的方式，能够更有效地进行招聘，减少企业不必要的资源浪费。

 

       招聘不同的人有不同的侧重点，高层侧重于他的创新与策略能力，中层注重与运作与团队的管理技巧，而低层则主要是操作技能与愿意努力付出。三者之中也出现一个非常重要的共同点，那就是思维。

 

       陈庆欣举了一个实际案例。一家著名行业领导的企业要请一个区域总监，老总邀请了两个候选人从外地飞过来，一起共进晚餐。结果一顿饭下来，他们一句都没提及应聘及工作的事情。晚餐结束后，老总聘请了其中一个人。

 

       被请的人很好奇，问老总，为什么整个过程你没问我做过什么，也没问我的业绩，就决定聘请我了？老总回答，因为你的一个动作，证明你的思维能够支持你的正确决策。在上汤之后，你先尝了一口，然后撒盐；而另外一位还没品尝就撒了盐。以小见大，从这个生活的点滴，可以预见，你们在运作公司时的处事方式。如果你不懂得试探公司的方向就作出决策，我又如何放心把这么重要的担子交给你呢？

 

       可见，思维的重要性。职位越高，要求就越高。高层是要放眼大局，要宏观思维，如此才能把握企业的全局，使企业的航线能持续向正确的方向前行。

 

管理思维

 

       西方的管理学提倡人性化，何谓人性化，就是思考性、参与性。西方的老板通常会给下面的人指明方向，管理层把自己的想法讨论、汇报和执行。这就是参与性。而东方的老板又会如何做呢？老板普遍会把担子都扛在自己的肩膀上而说，“我们应该往这个方向。。。”他也会接着提议方案，跟着“你们有什么看法？”结果你会发现大家都采用二选一法则：（一）老板永远是对的；（二）当老板不对时，请参阅第一条。最终核心还是回到老板说了算数。

 

       这种情况普遍在中小型企业出现。这无形中也给老板套在局限的框框中，以致有钱就没闲的情况。陈分享了一个亲身体验的故事。当时一位网际网络公司的总裁在课堂参与了一项活动后默默无语，经一番反思后，他终于开口分享自己的学习点。说到“你知道吗？我花了不少钱与时间去学习MBA，EMBA和其他的课程，也请了专家顾问帮我。但始终没解决我公司里的问题。

 

       没想到却在今天这么简单的游戏中让我找到答案。”在进一步问及的时候，他解释“其实公司已成长到瓶颈的情况，不容易突破，大大小小的事物已让我精疲力倦。今天，我才发现原来问题在自己。我所需要的是管好身边的几个高层经理，而其他的只需要放手让他们处理，并信任他们。这样，我就有更多的自己的时间和做更多其他的事！”

 

沟通是带来凝聚力和向心力最好的工具

 

      企业文化往往就是领导人文化。这是有所争议的话题。然而，让我们观察五百强企业也好，民营企业也好，换了领导人，整个做事的方式，以及整个文化、思路、方向都会有很大的改变。有的职业经理人会纳闷，老板说一不二，太强硬。其实，这是有原因的。因为老板有自己的看法和远见，反过来如果老板老在改变方向，会很危险，这样下面的人就会失去方向。职业经理人通过有效的沟通，不是机械性，而是思考性地参与策略，这才是王道，其中的关键在于方法和技巧。       

       沟通在企业向心了和凝聚力扮演的重要的角色。老板往前冲的时候，我们会看到，下面的人也在冲，但往往却是冲往不同的方向。如何才能统一大家的步伐？陈庆欣认为，理解、参与和默契是很重要的。让员工适当的参与不但能带来一定的工作满足感，也让员工熟悉并做得更快、更简单、更有效。高效沟通的其中另一个关键是表扬。东方社会一般相对会比较少，担心晚辈在受到表扬后难以控制，而西方却乐于表杨。这跟社会管理思维有关。东方一般采用的是偏向于鞭策概念，而西方采取的确偏向于萝卜概念。

 

        那，到底哪一个方法比较好呢？鞭策一般立竿见影，然而，领导不在，鞭策效应也随之而失去作用。反过来，萝卜效应激发他人发自内心的行动，既是领导走开，团队因拥有自己的驱动力而回延续进展。所以，适当的表扬能调动大家的积极性，也会促使他人全力以赴的投入。当向心力、执行力、凝聚力都做得很好的时候，企业才会众志成城，无坚不摧。员工也不会为了区区几百块钱离开归宿的环境，到一个陌生的地方重新开始。

 

       这也反映了为怎么大部分的500强企业每年都会在新财政年度开始时给管理层和员工各别进行团队整合类似的活动。管理层所做的目标一般除了让不同部门的经理们有更和谐的跨部门沟通，也制造碰撞启发创意点子，而一些企业在宣布新策略前也会穿插变革管理作为铺垫。对于基层员工在新财政年度的启动，一般不难在培训市场中找到相应的团队整合课程作为激发员工归属感的目的。

 

持续发展是企业的成功必要因素   

 

       很多发展中国家，硬件总是要比软件的成长来得更加快速，每各几个月到另一个城市时，总会看到新冒起来的五星级酒店，装饰堂皇，匹配得上国际标准，当然价格也是五星级。然而，人员的服务素质往往却只有三星标准。如果人才素质能加快跟上，那企业将会陆虎添翼，保持着领先的优势，更快成长。

 

提升技术人员成为管理者

       在多次企业咨询中，陈庆欣发现一个普遍现象，尤其是科技含量高的行业往往会选择把表现优越的工程师提升为经理。这概念是非常的好。然而，与人共舞和与机器共舞是完全不同的两回事。企业应即时提升这些新上任的经理相应的人际和管理的能力。否则，经理在与团对沟通发生挑战，或组员不按照指示执行任务时，很容易回到惯性技术人员的思维把所有的问题由自己来处理。与其叫他们做是那么的困难和花费时间，不如自己做的概念一旦萌生的话，将失去了管理职位的意义，这对大家都造成一定的压力。

 

       对企业来说，交了一个团队给他不但没有提升生产力，反而增加了他的负担。对老板来说，执行企业的策略和顺利完成预定的目标将面对一定的挑战，下属却因未得到应有的领导与支持而沮丧或跳槽。怎么办？老板如果以他的管理能力未到位而把他降回原位，这将大大抹杀士气，搞不好，有可能失去这么一位难得的专业人才。 因此，严谨锻炼将官的能力是战场上不可或缺的成功基本元素。为了协助从技术提升到经理的人员能更快掌握新职位的运作，陈庆欣建议企业应对人力资源发展与企业需求做个相关的测评。再考虑一些前后优先考虑各别的技能提升，如高商务通、影响力、说服力、领导力、情商管理。

 

建国君民，教学为先

 

       国学中记载“建国君民，教学为先”。从文字上理解，古代就已经意识到“教”和“学”是细细相关的。即所谓教而不学，既是白教，学而不用，既是白学，用而没成绩，既是白做。

 

       从教学角度，陈发现一个有趣的情景，经常看到国内的各类培训都普遍喜爱采用口述授课的方式。根据专家统计，聆听者在正常情况，二十四小时后能记得对方所说的话一般只能达到6.25% 到12.5%左右。正如孔夫子所说：“你说我则忘、你做给我看，我则记得、你让我做，我则拥有”。

 

如何达到培训效果

 

       那如何才能达到更好的教学效果呢？这牵涉到培训的目标是什么。一般可分为三大层面：（一）知识层面、（二）技能层面，和（三）思维层面。

       知识层面为最基础的层面，属信息性，一般采取讲述方式。对于成年人教育，为了节省在课堂的时间，老师甚至可以把资料在课前发给学员阅读。而课堂扮演需要讲解的部分。当学习目标转向技能时，参与的活动就开始显得特别重要。就好比游泳，学员除了阅读书本和老师的讲解外，更重要的是亲自到水里练习和体会水性。如此类推，当学员掌握了相关的知识和技巧后，是不是就开始能顺利运作了呢？答案是未必。掌握了技能不表示学员会愿意去努力执行。

 

       因此，思维层面扮演了重要的角色。教学过程中，老师不只要有丰富的内容，也必须理解学员的学习心理和传授技巧。成年人一般都有自己的见解，要改变他人的想法是一件非常挑战的事。惟有通过相关的活动让学员领悟，发自内心的改变才能持续和全力以赴。

 

        在一次国际专业培训师课程中，一位资深团队整合的老师带着非常积极的心态参与学习。在休息时刻，这培训师和陈庆欣交流得非常投机，把近期所培训的照片拿了出来分享。陈看了后，和蔼的笑了笑。培训师即刻意识到自己肯定那里需要提升，于是谦卑的问道：“老师可否有附加指点的地方？”陈问“您是可否碰过学员在课堂很激动，回去不动的挑战？”培训师听后不好意思，但点着头问“老师是怎么知道的呢？”陈回答：“当从您课堂的桌子摆设已告诉我你用的是讲述的方法为主，而团队整合恰恰是属于思维心态类的培训，光是说只能激发，是不够的。你必须让学员参与启发性的游戏，通过有力的反思、提问与引导他们选择改变，并提供相应的执行工具，这才能持续。”总结，知识层面讲求让学员明白，技能层面讲求让学懂，而思维层面讲求让学员顿悟。

 

       在国内外经营了很多年的培训专业，让陈庆欣看到了两者的一些差距。可以看到，华南地区的企业文化与人才培养意识与国外非常的不同。在国外，包括欧美洲和其他亚洲地区，企业培训多着重于效应，对于企业人才的发展，他们非常看重如何通过比较灵活、参与和启发性的方法让个人与团队掌握必须的技巧能力、思维心态与执行效应，并通过相应的执行工具把学习链接到工作执行上。 然而，在华南地区，我们发现，企业也逐渐重视人才培养与培训，可是焦点相对注重于培训师本身和课堂的过程，一般采用比较严谨的授课方式把概念和知识传授给学员。

 

       那到底哪一个方式才是对的？陈认为重要的并不在于对错，正如邓小平主席所说的“不管黑猫白猫，只要会抓老鼠的就是好猫！”在培训价值上也一样，只要达到两个点，企业的“培训目的”和“预计改变的成绩”那就是好方法。您可以参考陈老师原著的这本书籍“培训真的可以为企业带来预计的绩效吗？”