2012-01-11    采访记者：张玥晗    摘文：陈庆欣

年关前后，经常会听到企业领导者说一句话，“好不容易完成今年的工作目标，但接下来真不知道该如何完成更高的目标。”如果您正在为此事而烦，那么您大可暂时放轻松，先来阅读这篇分享文章。原因有两个:（一）您不孤独，此刻有很多人像您一样，在寻找更好的策略；（二）本文的目的就是希望通过“六个创新策略”的故事带给您相关启发。您所需要做的，只是花几分钟的时间来享受阅读文章中的故事和思考他们成功的关键，再从中寻求可采纳的相似之处，这样您很快就可以解答问题了。  

为实现企业更高的目标，大家普遍会使用两个变动因素（新/旧产品和新/旧市场）组合成的四种方法（图表一）。这四种方法的名称和组合为：深入挖掘法（现有市场和现有产品）、产品开拓法（现有市场和新产品）、市场开拓法（现有产品和新市场）、全新市场（新产品和新市场）。

这四种方法的特征为：

 

• 深入挖掘：商家针对现有的目标客户群进一步挖掘和扩张自己的业绩。这一现象被一些学者认为是拼得你死我活、血淋淋的“红海”策略，相信大家对此方法较为熟悉。

• 产品开拓：企业通过开拓新产品创造“我有，你没有”的竞争优势在现有的目标市场中剧增业绩和市场的占有份额。

• 市场开拓：通过把现有产品迅速扩张到新市场以覆盖更大的市场，获得业绩增长。

• 创造全新市场：识别常被忽略的市场灰色地带，通过新产品的开拓以满足全新建立的还没有竞争的目标客户群，从而更容易、迅速地促使企业实现更高的目标。由于进入市场早，一般可享受“零”竞争所带来的更丰厚利润，这种方法也被称为“蓝海”策略。

今天我们要重点探讨的是：如何在这四种组合领域中开拓“创新策略”，促使扩张更迅速、顺利地展开。

 

（1）深入挖掘

 

在高度竞争的市场中，我们如何能够通过创造更多“别人有，但是我们更加好”的价值，让客户在购买更多的产品服务或市场时更多地选择我们？关键就在于两个方面：（一）协助客户解决问题，这是为什么许多公司近年来把产品销售概念转变为解决方案的原因。（二）理解和满足客户未满足的期望，如：省时、省事、省钱和省资源。以下两个策略将体现我们如何可能通过“节省”创造竞争优势。

 

策略1：以退为进 （把占用资源转移到后台）

 

在服务客户的过程中，我们可能给对方带来不便或无意中占据了对方的资源。有时候，对方虽然接纳了这种常规做法，但却并不代表认同。事实上，如果一旦我们觉察到这种可能性的存在和提升空间，创新开拓更有效的替代方法从而为客户创造经济效益，我们就将获得一种惊喜性的差异化竞争优势。

 

案例介绍：A公司（展柜制造商）所在行业近年来竞争者如雨后春笋般迅速爆增，客户由此变得更加挑剔，支付的价钱却明显下滑。相对而言，材料、劳动成本和工厂用地这三大块成本不仅没有下调的条件，反而“快高长大”。一些略有规模的竞争者开始采用薄利多销的策略，希望通过更多的订单来缓冲固定成本并稳定技术员工的流动。然而这一举动也随之带来了第二个问题，就是在业绩增长后，商家为了按时满足客户的订单，必须扩建工厂和增聘员工，于是问题又最终回到原点——成本控制和合适的人员招聘。

 

解决办法：让管理层掌握创新的方式以彻底从旋涡中解脱。首先，在细化公司目标客户群（鞋业与服装业的批发商群体，B2B，商业客户）和全方位审视企业时发现了一个值得关注的规律：批发商为创造更好的营销氛围，每年会为新产品的推广做2-3次装修，这一过程一般需要5-10天，将会直接或间接影响正常的营业。由此可以发现，装修是一个昂贵的机会成本，不妨将此作为“创新”目标之一。“创新”概念包括：1、装修设计前期先通过立体视觉效果明确转达给客户；2、把装修材料制造成可更加灵活组装的单元，其生产流程要比原来在客户店面现场完成要复杂和精细得多，但却可以促使公司从标准化生产中满足客户个性化需求的策略；3、可大幅度减少在店面装配的时间，最快速度可实现客户在傍晚下班时交锁匙，第二天早午迎接焕然一新的店貌。

 

案例结果： A公司通过协助客户降低机会成本，从而创造出自身的突破性竞争优势，获得更丰厚的利润空间，并解决了成本控制和人员招聘的恶性循环问题。

 

策略2：整合优势（通过合作共享资源）

 

近年来，很多大企业把非核心业务转让出去，把精力聚焦在核心优势上，企业合并、收购和战略合作等现象也越来越普遍，如航空公司通过合作分享资源把零散的乘客聚集在同一架飞机促使大家获取共赢的受益。这些现象出现的主要原因之一就是，生产类似产品的竞争对手不一定是与您火拼的敌人，只要扭转概念寻找到一个共赢的平衡点，彼此便可携手成为创造优势的伙伴。

 

此策略成功的关键是，识别和发挥优势，通过与竞争对手合作的方式共享资源以实现更高的经济效益。当大家把精力聚焦于生产自身优势产品和实现交叉供应时，不仅可享受更大的经济效应、促使专业优化分工，更能解决流程复杂的问题。

 

案例介绍： X和Y公司分别生产A、B两种产品。

1. X公司分别生产100个A产品（单价10元）和B产品（单价20元）；
2. Y公司分别生产200个A产品（由于固定成本摊分、数量采购与效率提升，单价6元）和B产品（单价14元）。

整合前，成本分别为：见下表

 

 

解决办法：X公司专注为自己和Y公司生产A产品。把B产品交托给Y公司。A产品整合后产量将提升到300个。假设A产品的底线单价是6元，X公司不仅可从成本降低中受益，还能以7元（1元利润）回售给Y公司。

 

Y公司专注为自己和X公司生产B产品。把A产品交托给X公司。B产品整合后产量将提升到300个。假设Y公司采购B产品的价格原本就已经是底价14元。现在就能以18元卖给X公司（利润4元）。从表面上看来Y公司在A产品的单价上多付1元，但是在合作过程中却可通过B产品获得4元的利润。

 

案例结果：整合后，成本分别为:

1. “X”公司的成本：6×300(X生产)+ 18×100 (Y卖的B产品)-7×200(X卖给Y的A产品)= 2,200元
2. “Y”公司的成本：7×200(X卖的A产品) + 14×300(Y生产)-18×100(Y卖给X的B产品)=3,800元

（2）产品开拓

 

创造“别人没有，我们有”的竞争优势是企业寻求高速扩张普遍采用的模式。然而，要以何处为切入点？如何才能促使所开发的新产品服务吻合客户需求从而提升利润空间呢？其中一个创新的思考方式是通过成本架构重组来实现，把资源从价值认可度低的地方转移到创造惊喜性和更高价值性的产品服务上。具体策略为：

 

策略3：变形金刚策略（创造功能的灵活性和可选择性）

把捆绑服务或产品功能的固定元素转变为可灵活选择的功能，从而创造更有竞争优势的价位空间和市场渗透能力。初级阶段是要打破固有思路的局限，经过系统化、全方位的思考分析来启动创新思维，打造“变形金刚”式的灵活性产品。这一概念是通过更灵活的成本架构来满足一大群有个性化需求的客户。比如：通用汽车在半世纪前开拓了“先拥车后付款”的概念，也就是今天的汽车贷款服务，大幅度扩张了市场份额并占据了行业领导地位。亚洲廉价航空公司通过删除认可度低的产品服务，建立网络订票服务平台，不仅实现了市场的大幅扩建，更获得了丰富的创收来源。

 

案例介绍：随着制造行业价格竞争日益激烈和成本不断提升，不少电气制造商正面临着利润稀化、亏损甚至倒闭，但却有一家电气公司例外地画出了一道“彩虹”，“开拓出品质更好、成本更低的产品”这一貌似不合逻辑的目标。他们究竟是如何实现“既要马儿跑得快，又要马儿不吃草”的呢？

 

解决办法：首先，把组成产品服务的成本架构展开，再针对不同功能在客户心中的认可度进行分组归类，经过创想引导和逆向思维的碰撞后，开拓出一个原本不可能实现的新产品 ——“ 变形金刚”。简单来说，与其他竞争对手通过增加产品功能保持优势竞争能力相反，他们要把产品简化到最基础的功能，大幅降低产品成本，从而在无形中满足了只要求简单功能产品的客户，同时将节约的部分成本回馈给客户，以提升产品的质量和稳定性能。新产品同时推出可灵活选择的附加零件以丰富产品功能，这一设计概念创造了更高的灵活性，让客户可根据自己的需求配搭功能，极大提升了质量和价格的竞争优势。

 

案例结果：新产品在投入市场后迅速增加了市场份额，零件销售和售后服务也为公司创造了附加收入。

 

（3）市场开拓

 

如何通过进入新领域、新市场、新行业或新目标客户群体而达到企业迅速扩张的目标？在这一过程中，我们可以用“九牛二虎之力”，也可以智取让目标主动为我们“开门”。下面有两个智取策略值得参考。

 

策略4：免费赠送策略（先舍后得）

 

当我们细分客户时，经常会发现不只一个群体，一般可分为供应链的上下游或同一层面的横向不同。细心洞察，您会发现这些目标客户群体之间有着彼此牵引的可能。当我们免费吸引一个群体时他们将大幅度牵引另一个群体的购买需求。

 

案例介绍：一家皮料供应商在进入中国市场时面临艰难的挑战。尽管公司所生产的产品具备独特的风格和质量，但由于产品前卫，供应链上游的鞋厂大部分对此并不熟悉，不懂得赏识，产品卖不上价格。该公司前3个月采用传统的市场营销概念挨家挨户销售，免费提供样品，但始终收效甚微。

 

解决办法：经过创新策略分析得出，该供应商的目标客户群具备三个特点：（一）应懂得如何使用这种新类型的皮料产品。（二）产品（鞋子）应是休闲风格。（三）产品为中高档次。此外，在探讨和理解鞋业市场运作过程中，发现了一种“跟风”

现象，即行业中的一小群领导者主宰着市场的设计趋势，由于他们所设计出来的新产品前卫、畅销，其他同行便会争相效仿。

 

为鼓励这一小群领导者跳出固有思维方式，敢于尝试新的皮料产品，还可以提出：免费为客户做广告宣传，并且在产品销售后才从中提取少部分作为酬劳。事实上，供应商的这种前期投入，只是采用了一种新型的市场营销方式，可看作是直接瞄准市场品牌主导者已有的消费群体进行广告宣传，从而大大节省了通过传统广告宣传和重重过滤消费群才间接接触到准客户的昂贵开销。这一优惠条件可谓“双赢”。

 

案例结果：其他同行竞争者果然在发现这一皮料产品就是行业领导者的原料供应后，纷纷争相抢购库存。该皮料供应商的客户群体迅速建立起来，每月销量业绩成倍增长，几个月内便轻松进入中国市场。

 

其他案例：健身俱乐部以免费或优质的设施服务先吸引美女会员入会，以达到促使男士会员不断加入的目的；报社向目标读者客户群免费赠阅，以吸引更多的商家刊登广告赚取广告收益；飞机引擎制造商劳斯莱斯向飞机制造商免费提供发动机，而后根据飞行距离收取维修服务费以实现自身占领领导市场份额的目的。

  

策略5：漏网之鱼（积少成多）

只要稍微留意市场规律和动向我们会发现，大商家普遍聚焦“捕抓大鱼”，他们通过销售少量产品和营运的效应满足大群规格化需求的客户，在市场中早已稳固了自身的地位。因此，对于初入市场、规模较小、尚未建立起竞争优势的竞争者而言，建议可以在市场领导者不感兴趣的市场中进行开拓。本策略与策略1不同的是，策略1聚焦的是经济效益以满足规格化的客户需求，而本策略聚焦的是通过系统效益满足众多零散客户的个性化需求，以达到高速扩张的效果（请查考图表二）。

 

案例介绍：随着市场竞争的日趋激烈，一家知名医药供应商所面对的市场挑战越来越艰难。由于科技信息的普及，与竞争对手产品差异化的差距变得更小，利润空间缩减，客户需求不断提升，该公司管理者被夹在苛刻的市场竞争和总公司更高目标的要求之间，急需探索如何通过策略创新以完成任务指标，实现突破。

 

该公司长期采用的是“产品线销售”的概念。每条产品线由一位资深产品经理和专业团队负责，过去可凭借专业团队的丰富经验和专业知识轻松完成业绩，而如今这一策略已随着竞争优势的消失而逐渐失效；另一方面，尽管二三线城市经济近几年实现高速成长，当地较小的医院对公司产品虽需求，但购买力相对较弱，对单一产品的购买数量始终无法与一线城市大客户比较，且长途跋涉运输成本远超大城市，回报始终不成比例。公司始终没有尝试进入这些市场。

 

解决办法：习惯性的思考是围绕“如何销售更多的产品给现有客户（大城市的主要医院）”，但是当以创新思维打破惯例，转向“市场和企业内部情景分析的核心根源”时则发现，这群被忽略的二三线城市客户群体的购买总合事实上是一个很有吸引力的数字。于是解决问题的关键，就成为基于当下的条件，如何才能迅速有效开拓这群零散的客户群体？

 

创新策略方案的步骤是：（一）从现有的团队中选拔建立一支新团队专门负责开拓新市场，将二三线地域的市场营销策略从“产品专业导向”转为“客户解决方案导向”，即是将产品经理调整为客户经理，转变职责、知识构成和销售方式；（二）为新团队进行变革管理培训，预防风险，以克服在转变过程中产生的心理障碍，协助扩张固有舒适圈；（三）销售策略从“产品销售”转变为“以解决方案为导向的顾问式销售”；（四）提供个别产品的知识培训；（五）建立内部信息平台提供关键信息和支持。

 

案例结果：该公司成功避开太强的竞争对手，顺利进入二三线小规模市场。

 

其他案例：某些网购服务商（B2B或B2C）的成功就是一个很好的例子，其建立的自助商务平台让零散的、有个性化需求但数量却十分可观的买家和供应商实现对接，从而创造出可观的营业额。一家桌球杆供应商通过网上开店的经营形式，不仅克服了传统零售店无法经营的挑战，更实现低成本运作，用更具竞争优势的价格收获了更丰厚的利润，将市场转向全世界。

 

（4）创造全新市场

 

传统学术与创新学术的差别是，前者更多关注于借助过去的经验来思考未来的成功，而后者思考更多的是如何开拓颠覆性的新概念来赢取“零”竞争的市场或创造差异化的竞争优势。

 

不管“白猫黑猫，会抓老鼠的就是好猫”，蓝海策略就是一个很好的例子，只要我们保持灵敏的嗅觉，就不难从现有的客户群中发现另一些有不同需求的客户群体。通过开拓新产品来满足这一新客户群体的需求将促使我们进入另一个全新的市场。一般做法可分为两种：（一）理解需求而更具需求来开拓新市场；（二）从新产品的联想开拓全新的客户。一般来讲，前者的做法成功率会更大，见效更快。下面策略供参考。

 

策略6：金蝉蜕变（从需求开拓全新的市场）

 

案例介绍：中智CIPT国际认证专业培训师课程原本是为协助职业经理、管理者和专业人士为职业转型或退休后的继续工作做充电准备，在类似公开课程中属于价位偏高的课程。然而在具体实践中发现，该课程其中的一项“协助学员掌握如何通过个人魅力来展开影响教学过程”的内容与众不同，使得 90%的学员从内心到外在为人处事态度都做出了积极的改变，这一效果口碑相传，吸引了不少高端客户群体，包括世界知名企业高管和著名商学院的关键管理者等。

 

解决办法：通过与高层管理者接触并观察他们在课后提升的过程，附加开拓一个全新的市场，创造该课程的额外价值，即，通过内训的方式协助高层管理者通过掌握培训指导的能力在企业高速发展过程中迅速建立优秀团队，这与外来培训师的公开课不同之处在于“培训指导的目标、方式和受众对象”不同。举个例子，高管如何把自己在企业中的宝贵经验传授给团队以促进公司整体快速的个性化成长，这项工作可以在高管的日常工作中“一对一”亲自展开，尤其是对于一些孕育了浓厚企业文化的公司，这是外来培训师所无法替代的；此外，将文化精髓从一个领域延伸至另一领域，并根据需求做个性化的调整，也将促使新策略成功加速。而外来培训师的工作则在于如何引导管理者从更高的教学角度出发思考管理，同时注意在全新市场中除了满足个人成长需求外，更要兼顾企业持续发展的需求。

 

案例结果：从需求出发开拓全新市场，最终使中智CIPT项目金蝉蜕变，成功开拓出培训界的一片“蓝海”市场。

 

其他案例：随着市场竞争和成本的剧增，在广州的一家水疗俱乐部（SPA）面临价格和利润下滑的挑战，然而每年两度的广交会却给企业带来了希望，发现了交易会期间宾馆的价格暴涨和短缺问题，此外建立更稳定的客户关系也成为交易会期间部分客户的目的之一。经过定位重组，这家水疗俱乐部从原有单一提供“舒缓压力”的水疗服务转变为提供“一站式”服务的新概念聚会俱乐部，新增了许多适合家庭娱乐、健身室、养生咨询、指压保健按摩、餐饮服务、儿童游乐场、会客室、电脑工作室等服务功能。这一创新改变不仅让该公司在交易会期间吸引了更多客户，在非交易会期间也同样成为了吸引当地商人日常会客和周末聚会的必去场所。对客户来说，用三星级酒店的价格享受更多增值服务是值得的；对俱乐部的业主来说，每位客户的需求空间只是类似飞机头等舱的少于三平方米的卡座面积，这使得俱乐部的使用面积发挥到了最大化的经济效益。全新的市场也为俱乐部带来了更稳定的收益和利润。

 

3M在研发强力胶实验失败后发明了记事帖（Post Pad），“可口可乐”演变成为全球市场的饮品品牌等等，以上这些鲜活的案例证明，只要我们采取创新思考方式，把产品和市场联想对接，一个全新的市场将呈现在我们的眼前。
  

总结：

成功创新不是一个目的地，而是一个旅途。成功唯一不改变的原则就是变革。为持续保持企业的竞争和领导地位，我们必须深入与市场及目标客户群保持紧密地联系，理解客户的感受、期望、动向和所面对的问题。以上通过六个策略满足不同需求的目标客户将会是一个永无止尽的商机。充分发挥自己的创新和思考能力，每一天你都会为自己的创造和贡献感到自豪！